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信息來源：www.aspectovisual.com    發(fā)布時間：2024-12-15

　巴西擁有著世界上最大的熱帶雨林——亞馬遜森林和世界上最大的河流——亞馬遜河，這里號稱“地球之肺”。廣袤無邊的雨林蘊(yùn)藏著富饒肥沃的資源，寬廣密集的河流里養(yǎng)育著七彩斑斕的珍寶，俯視這片土地，你永遠(yuǎn)不知道一望無際的綠色底下究竟還藏著什么秘密。

　世界上最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)?？照{(diào)銷售已經(jīng)連續(xù)20年全國第一，連續(xù)10年世界第一，并且世界上每3臺空調(diào)就有1臺是格力造。2014年，格力電器全球營收超過1400億元，利潤總額148億元，家電行業(yè)排名第一。

　　巴西是珠海格股份有限公司在巴西投資2000萬美元建設(shè)的空調(diào)生產(chǎn)基地，于2001年6月順利竣工投產(chǎn)，占地面積近3萬平方米，年生產(chǎn)能力30萬套，是國內(nèi)空調(diào)企業(yè)在海外設(shè)立的第一個生產(chǎn)基地，也是中國第一家“走出去”的家電企業(yè)。工廠建在亞馬遜州首府——瑪瑙斯市，這是一個在亞馬遜雨林中心地帶拔地而起的、一個為自由貿(mào)易和加工而生的經(jīng)濟(jì)特區(qū)，就好像鑲嵌在雨林中的一顆明珠。

　　5年前，當(dāng)我剛被總部外派到巴西分公司的時候，正好蘋果公司也被里約熱內(nèi)盧市政府邀請在其風(fēng)景區(qū)開設(shè)一家直營店，但尚在人世的喬布斯卻直截了當(dāng)?shù)鼗貜?fù)到：“我們不可能在這里投資，像巴西這樣稅收政策復(fù)雜、稅賦高的國家，使得我們沒有興趣在這個國家投資?！背鮼碚У降奈沂植灰詾槿?，除了覺得喬布斯和巴西政府的對話極具個性和直接，并沒有對喬布斯的話真正感同身受。

　　時至今日，我從辦公樓的窗戶往外眺望，工廠所在的工業(yè)區(qū)環(huán)境非常優(yōu)美，一墻之隔就是熱帶雨林，放眼望去，綠油油的一片。我卻突然感到，這15年來在巴西所經(jīng)歷的一切就好像一場穿梭在這片未知雨林里的探險：嘗到過奇珍異果的美妙滋味，也被隱蔽的“毒蜘蛛、毒蚊子”蟄過咬過，其中的艱辛可想而知！但令我們?nèi)烁械叫牢康?，就是在巴西的街上走的時候，不經(jīng)意間看到一臺貼有熟悉而親切的紅藍(lán)商標(biāo)的空調(diào)，那一刻，自豪感和滿足感會油然而生。有什么東西能比自己的艱辛勞動得到肯定更值得驕傲的呢？那種感動、那種幾乎是淚盈滿眶的激昂，非身歷其境者難以體會。

　　打鐵還需自身硬

　　國內(nèi)經(jīng)濟(jì)在過去三十多年的改革開放、在中央政府強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，每年均實現(xiàn)穩(wěn)定增長和發(fā)展，呈現(xiàn)了一條接近完美的增長曲線。新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子提出了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”的局面，為中國經(jīng)濟(jì)在接下來順利轉(zhuǎn)型確定了方向。而巴西的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與之對比，就像是暗流涌動的亞馬遜河，一直起伏不定，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就沒有“常態(tài)”。從上世紀(jì)七八十年代的“進(jìn)口替代計劃”，到90年代嚴(yán)重的通貨膨脹，再到本世紀(jì)15年來勞工黨執(zhí)政后逐漸的民怨沸騰，巴西經(jīng)濟(jì)不斷波動的曲線呈現(xiàn)的是過山車式的跌宕起伏，這樣的宏觀環(huán)境給在巴西的經(jīng)營所帶來的影響也是顯而易見的。

　　巴西的空調(diào)無論是成品整機(jī)進(jìn)口還是當(dāng)?shù)毓S生產(chǎn)的散件，90%以上都需要從中國進(jìn)口。2010年，從中國出口到巴西市場的空調(diào)數(shù)量從2009年的不到200萬套一下增長到400多萬套，翻了整整一倍還要多。為什么？因為2010年巴西GDP實現(xiàn)了極其罕見的7.5%的高增長，所有廠家、經(jīng)銷商都變得極為樂觀，認(rèn)為如此好的經(jīng)濟(jì)增長將大大帶動消費，如果不盡早備貨，很有可能旺季就會缺貨，所以所有客戶都采取了激進(jìn)的下單方式，訂單計劃比往年成倍增加，加上那一年匯率又好，一些原本只做進(jìn)出口貿(mào)易的貿(mào)易公司也都紛紛自創(chuàng)品牌，加入市場，從中國大量進(jìn)口貼牌整機(jī)到巴西銷售。但是旺季到來的時候，巴西經(jīng)濟(jì)的增長速度卻一落千丈（從2010年頂峰的7.5%，降到了2011年的2.7%，再到2012的不到1%），人們的消費沒有被真正帶動起來，這讓終端銷售遠(yuǎn)低于預(yù)期，夏天一過，經(jīng)銷商包括一些廠家手里的大量貨源頓時成了災(zāi)難，促銷也難以消化，終端銷售價格也是一路下滑，價格戰(zhàn)狼煙四起，某些品牌的低能效產(chǎn)品價格甚至攔腰斬半，便宜到只要四五百巴幣一臺，一個夏天讓巴西的空調(diào)市場經(jīng)歷了大喜到大悲，一片哀嚎。本來當(dāng)時的匯率非常好，很多廠家都以為能大賺一筆，結(jié)果匯率上的盈利遠(yuǎn)不夠補(bǔ)貼市場價格下跌帶來的損失。我來到巴西的第一年就經(jīng)歷了如此的一幕，不得不讓我記憶深刻。

　　在2002年盧拉大選期間就曾經(jīng)經(jīng)歷了一天巴幣貶值10%的日子，當(dāng)時建廠才剛剛一年多，甚至差點讓格力考慮撤資。這兩年巴西似乎又在將歷史重演，截至今年3月17日，美元對巴幣匯率已跌至3.26，為11年來最高紀(jì)錄。巴幣最近一個星期貶值14.5%，最近一個月貶值24.5%，最近一年貶值54.5%，最近5年貶值105%。

　　巴幣這幾年連續(xù)貶值已經(jīng)讓很多來巴投資的中國企業(yè)不堪重負(fù)了，好不容易調(diào)整了價格跟上了節(jié)奏，但今年3個月又一下子從2.6漲到3.2，讓企業(yè)通通喘不過氣，不禁感慨在巴西調(diào)整價格的步伐永遠(yuǎn)跟不上匯率的變化，從而遭受莫名的損失。何況已經(jīng)是在巴西行業(yè)內(nèi)掌握了一定定價權(quán)的企業(yè)，在巴西銷售的空調(diào)往往是價格最高之一，對于還在逐步獲取定價權(quán)的企業(yè)來說，風(fēng)險肯定更大。

　　如果翻開巴西經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，我們會非常清晰地發(fā)現(xiàn)，不僅僅從2010年至今是這樣，在過去近百年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中，也如坐過山車一般大起大落。從上世紀(jì)60?70年代的高速增長，70?80年代的停滯，再到90年代的衰退，一直都是這樣一個難以捉摸的規(guī)律伴隨著巴西的發(fā)展?！鞍臀魇俏磥淼膰?，但我們卻一直活在當(dāng)下?！边@是巴西人經(jīng)常評價自己國家的話。我覺得可以再加一句，“巴西是未來的國度，但我們卻一直活在當(dāng)下，而且沒人知道明天這里會發(fā)生什么”。

　　巴西稅務(wù)部門對于企業(yè)稅務(wù)事項的管理近于苛刻。由于種種歷史原因，巴西政府似乎天生就缺少著對企業(yè)按章納稅的信任，因此編制了一系列嚴(yán)格而又錯綜復(fù)雜的檢查程序和處罰措施，不管你是巴西本地企業(yè)也好，還是知名的跨國巨頭，在巴西的稅收制度面前一律平等，這里不像中國對投資者犯錯會給與一定的寬容和協(xié)商空間。幸好巴西的法律程序比較完善，一旦企業(yè)遭受了不合理待遇，可以馬上拿起法律武器保護(hù)自己，但往往整個過程也會耗費較長的時間和精力。如果說古有“苛政猛于虎”，那么夸張點甚至可以說，巴西的“苛稅猛于食人魚”，容不得企業(yè)在自身的管理上，尤其是財會方面的管理來得半點馬虎。

　　當(dāng)你鍛煉出了過硬的本領(lǐng)，剛剛能夠抵御匯率的波動，好不容易覺得在亞馬遜河里游了起來，你才發(fā)現(xiàn)和你一起伴游的還有一群食人魚。這時你能做的只有不讓自己出現(xiàn)傷口，千萬不要讓它們聞到你身上散發(fā)出的血腥味。當(dāng)然，我們也意識到，這樣的環(huán)境對所有在巴西經(jīng)營的企業(yè)都是一樣的，要想避免風(fēng)險并取得長期發(fā)展，只能加強(qiáng)管理和對本地政策的學(xué)習(xí)，打造優(yōu)秀的本土化經(jīng)營團(tuán)隊，也正像習(xí)總書記曾經(jīng)說過：“打鐵還需自身硬”。

　　在巴西待過的中國人都會覺得巴西人生活得悠閑而散漫，對什么事情都不緊不慢，似乎他們的血液里就流淌著慢節(jié)奏的基因。作為來這里投資的中國企業(yè)，緩慢的“巴西節(jié)奏”一方面讓我們?yōu)樽鎳陌l(fā)展速度和日新月異的變化感到自豪，一方面也會讓踩著“中國速度”油門的我們有種節(jié)奏不合拍的錯位感。

　　尤其是對于很多剛剛來到巴西投資的企業(yè)來說，在巨大市場潛力的誘惑下，可能很容易憑借著規(guī)模、成本、效率和財力上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模并占領(lǐng)市場。然而在巴西這樣慢節(jié)奏的國家，慢卻有慢的道理和慢的法則，過于追求速度甚至急于求成的心態(tài)，卻是很可能要在后期付出很大代價的。追求速度和規(guī)模本身沒有錯，但不論是在投資前還是發(fā)展過程中，千萬不能有“差不多”的想法，不能用“差不多”的標(biāo)準(zhǔn)，前期調(diào)研和咨詢一定要完全深入，對當(dāng)?shù)卣吆头ㄒ?guī)的理解不能有絲毫偏差，合理正確的經(jīng)營模式、銷售模式和管理模式一定要在經(jīng)營開始前定位準(zhǔn)確。否則這些基礎(chǔ)工作和細(xì)節(jié)一旦被忽視，在亞馬遜河里游得再遠(yuǎn)再快，一旦退潮，就知道誰在裸泳。

　　國際化經(jīng)驗

　　巴西作為中國家電行業(yè)最早真正實現(xiàn)“走出去”的第一站，巴西可能只是一個比較特別的例子，但卻在國際化的道路上讓我們獲得了極為寶貴的經(jīng)驗，歸納起來就是如下4個堅持：

　　第一，堅持優(yōu)先自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略

　　作為中國空調(diào)行業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，始終把自主品牌發(fā)展作為銷售戰(zhàn)略的重中之重。為了自主品牌的發(fā)展，不惜降低海外市場銷量和承擔(dān)利潤損失，曾經(jīng)在金融危機(jī)期間主動放棄數(shù)量驚人的OEM訂單。從全球化布局來看，巴西、巴基斯坦等海外生產(chǎn)基地都是布局在新興市場，雖然在當(dāng)?shù)負(fù)碛屑夹g(shù)優(yōu)勢，但跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Σ⒉焕喂?，因此格力集中?yōu)勢資源在當(dāng)?shù)卣归_自主品牌市場攻勢，并取得很好的市場業(yè)績。而經(jīng)過多年的市場積累和發(fā)展，自主品牌開始在發(fā)達(dá)國家市場取得突破。2012年3月，形象片登陸有“世界的十字路口”之稱的美國紐約時代廣場，每天160次的循環(huán)播放將持續(xù)5年，再次為中國民族品牌國際形象做出了貢獻(xiàn)。

　　第二，堅持把技術(shù)創(chuàng)新作為公司發(fā)展的最核心戰(zhàn)略

　　一個沒有品牌影響的企業(yè)、是一個丑陋的企業(yè)、一個沒有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)、是一個沒有脊梁的企業(yè)，2009年底，賈慶林主席（時任中共中央政治局常委、全國政協(xié)主席）在參觀巴西工廠時提及了董明珠董事長講過的一句話，他說當(dāng)時這句話給他留下了非常深刻的印象。

　　這樣說的，也是這樣做的。在堅持自主品牌戰(zhàn)略的同時，格力人明白，沒有技術(shù)創(chuàng)新的支持，就不可能有自主品牌的核心競爭力和持久發(fā)展。因此，格力對于產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費從來不設(shè)上限，需要多少就投入多少。僅2013年，用于技術(shù)研發(fā)的投入就超過40億元。目前，擁有8000多名科技研發(fā)人員、2個國家級技術(shù)研究中心、1個省級企業(yè)重點實驗室、5個研究院、41個研究所、530多個實驗室、累計申請技術(shù)專利近13000項，其中申請發(fā)明專利近4000項，成為家電行業(yè)單一產(chǎn)品擁有專利最多的企業(yè)。

　　由于一直堅持的技術(shù)創(chuàng)新，空調(diào)基本不用售后服務(wù)的好質(zhì)量逐步獲得了巴西消費者的認(rèn)可，也改變了巴西消費者對中國產(chǎn)品“價廉物差”的印象。品牌的提升帶來了空調(diào)在巴西市場的大幅增長，在2008年的全球金融危機(jī)中，空調(diào)的銷售額不但沒有減少，還逆市增長。所以堅持做好產(chǎn)品，堅持研發(fā)投入，是格力在巴西、在海外立足的根本。

　　第三，堅持市場穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略

　　具備了世界競爭力的格力并不急于擴(kuò)張，仍然堅持專業(yè)化經(jīng)營，認(rèn)真把空調(diào)產(chǎn)品做到極致。而在國際化過程中，也是堅持穩(wěn)步發(fā)展重點突破的基本方針：先做好新興市場，再做好發(fā)達(dá)國家市場；先做好具備絕對優(yōu)勢的家用空調(diào)市場，再謀求中央空調(diào)產(chǎn)品的突破，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　“先有市場，后有工廠”就是在穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略下產(chǎn)生的國際市場基本操作原則。以巴西市場為例，當(dāng)格力自主品牌在巴西市場突破3000萬美金銷售額、并得到穩(wěn)定發(fā)展后，格力電器才開始在巴西設(shè)廠，而工廠的規(guī)模也不是一步到位，采取的是穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。如今，其他家電企業(yè)想獲得與格力同步的競爭條件，需要動用數(shù)億美金收購巴西本土的工廠，其成本與格力當(dāng)初2000萬美金的投資相比，增加了十多倍，收購了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的同時，可能也直接收購了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)本身存在的風(fēng)險。

　　第四，堅持海外經(jīng)營的本土化策略

　　在國際化過程中，堅持海外企業(yè)本土化經(jīng)營一直是公司發(fā)展的重要舉措。本土化經(jīng)營就是用本土員工，采取適合本土的管理和經(jīng)營方式達(dá)到公司業(yè)績發(fā)展的目的。以巴西公司為例，中方員工的比例嚴(yán)格控制在5%以內(nèi)，堅持以巴西籍員工為主的經(jīng)營思路，取得了不錯的管理效果。巴西每年還會組織面對巴西殘疾學(xué)校、福利院和貧困人口的捐贈和義工活動，在巴西社會獲得更廣泛的認(rèn)同度。

　　經(jīng)過十多年的發(fā)展，巴西已經(jīng)成為巴西市場上技術(shù)領(lǐng)先、品牌影響力大的專業(yè)化空調(diào)銷售企業(yè)，并為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民收入水平的提高做出了貢獻(xiàn)。每當(dāng)看到中巴員工聚集在一起踢球，一起燒烤，一起載歌載舞，這一刻，沒有種族和膚色，沒有勞方資方，有的只是一家人溫馨與和諧、信任與快樂。